29. April 2020

#6 Sieben Gründe für ein spezifisches Diversity-Kosten-Management

Die Roland Berger Studie zu Diversity Management von 2012 zeigte, dass „95% der [befragten] Unternehmen […] mit einem Maßnahmenprogramm am Thema Diversity & Inclusion [arbeiten] (S.9). Die „finanziellen Erfolge [jedoch] werden bei keinem Unternehmen gemessen“ (S.18). „Alle Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, aber nur 30% messen deren Erfolg.“ (S.21) – Leider waren das zum damaligen Messzeitpunkt sehr wenige und ich gehe davon aus, dass viele Unternehmen und Organisationen hier und auch in Bezug auf die anderen Befunde versuchen, aufzuholen. Evaluationen sind wichtig und unerlässlich: Was haben wir gemacht. Was hat das gebracht. Schon mal gut. Nur dabei allein sollte es aber nicht bleiben. Wichtig ist in diesem Zuge auch, dass es ein solides und stetiges Diversity-Kosten-Management gibt. Das heißt, die für Diversity aufgewendeten Mittel werden den jeweiligen Maßnahmen und Prozessen, die mit den einzelnen Interessengruppen, respektive Diversity-Zielgruppen in Verbindung stehen regelmäßig „getrackt“ und über Zeitverläufe hinweg verglichen. In diesem Artikel möchte ich Ihnen gerne sieben Gründe darlegen für ein regelmäßiges und spezifische Diversity-Kosten-Management.

Diversity Maßnahmen werden in sogenannten Diversity Programmen organisiert, welche wiederum aus einzelnen Maßnahmenprojekten bestehen, die in geordnete Aktivitäten aufgegliedert sind. Diese Maßnahmen und Aktivitäten können zum Beispiel in Trainings bestehen oder in der Anpassung und Überarbeitung bestimmter Prozesse, die das ganze Unternehmen, Abteilungen oder bestimmte Teams von Abteilungen betreffen. Es kann sich aber auch um noch sehr HR-spezifischere Aktivitäten handeln wie die Umgestaltung zu einem digitalisierten und diversitysensibleren Recruiting oder einem datenwissenschaftlichen Projekt, bei welchem eine breitere Datengrundlage für unternehmensweite Diversity-Analysten geschaffen werden soll. In jedem Fall ist es wichtig, ein spezifisches Diversity-Kosten-Management zu betreiben oder zu implementieren und dies aus den folgenden Gründen:

1. Unterstützung der Messbarkeit und Bewertbarkeit von Investitionen: Wir wissen von dem meist Peter Drucker zugeschriebenen Zitat, „What gets measured, gets done“, dass der Messung von Management-Maßnahmen eine große Bedeutung zukommt. Wenn wir eine Messgröße haben, können wir Vergleiche anstellen und so besser Entscheidungen treffen. Das gilt auch für das Management von Vielfalt. Gerade deswegen, weil die Dimensionen und Parameter von Diversity (demographische Diversity, allgemein: die Diversity der Belegschaft, Business Diversity, Diversity Performance, Mitarbeiterzufriedenheit, Inklusionskenngrößen etc) oft schwer greifbar scheinen, ist es umso wichtiger, Diversity als einen vielfältigen betriebswirtschaftlichen Kenngrößenkomplex zu verstehen, der je nach Fragestellung und Ziel andere KPIs (Key-Performance-Indicators, zu deutsch: „Schlüssel-Erfolgs-Indikatoren“) braucht. – Wird genau auf die Kosten von Maßnahmen und Aktivitäten geschaut, trägt das zu einer Konkretisierung der Diversityarbeit bei und es wird sichtbar: „Diese Investition steht mit diesem (kulturellen) Effekt in Verbindung, hier haben wir also eine gute oder eine weniger gute Investitionsentscheidung getroffen.“ 

2. Verteilung der Investitionen auf Diversity-Gruppen und somit ein Abbau hierarchischer Diversity-Dimensions-Behandlung: In dem Moment, wo wir statistisch sichtbar machen, dass jene Maßnahmen und Gelder thematisch und prozessual dieser oder jener Zielgruppe, respektive Minderheitengruppe zugute kommen, dienen und ihr Empowerment stärken, erzeugen wir eine gleichere Inklusionsarbeit, die zielgenau wird und somit langfristig effektiver.

3. Detailentscheidungen werden möglich: Dies kann dann auch zum Beispiel bedeuten, weniger in Frauenförderung zu investieren, weil das in vergangen Jahren bereits passiert ist und dort schon Erfolge zu verzeichnen sind und stattdessen in ein Recruiting zu investieren, welches aktiv nach Menschen mit Migrationshintergrund und vielfältigeren Sprachkenntnissen sourct oder es kann bedeuten, Ressourcen in eine kulturelle Öffnung entlang der LGBTIQA-Thematik zu stecken. Detailentscheidungen stehen hier also mit einer ganz konkreten Allokations- und Distributionspolitik in Verbindung.

4. Planungsaspekt Machbarkeit: Wird ganz konkret überlegt, welche Mittel mit welchem erwarteten Effekt wo und für welche Gruppen und Maßnahmen über welche Zeiträume eingesetzt werden sollen, so wird bei der Planung von Projekten ihre jeweilige Machbarkeit deutlich und man stößt leichter auf Stolpersteine in der Machbarkeit und geplanten Durchführung.

5. ROI-Bestimmung wird möglich: Ganz allgemein ist es so, dass dann, wenn eine genaue Dokumentation und Planung über Diversity-Investitionen vorliegt, dann besteht auch die Möglichkeit der Return-On-Investment Rechnung und monetäre Effekt der Maßnahmen werden sichtbar.

6. Unterschiedliche Perspektiven der Kostenrechnung geben Aufschluss über unterschiedliche Wirksamkeiten und Zusammenhänge der Maßnahmen: In Zusammenhang mit Diversity-Budgeting und einem Rückgriff auf die Systeme der Kostenrechnung ist es sinnvoll, genau zu überlegen, welche Perspektive die richtigen Informationen liefert. Ob beispielsweise eine Vollkosten-, Teilkosten-, Prozesskosten- oder Projektkosten-Perspektive am meisten relevante Informationen liefert, entscheiden der Einzelfall und die Fragestellung des Diversity Management Teams. Eine Konsultation von Operations Research Methoden kann eine eine zusätzliche Tiefe in der analytischen Betrachtung erzeugen.

7. Schnellere Verstetigung und Ausweitung bei Erfolg, Richtungsänderung bei Misserfolg: Ganz allgemein lässt sich sagen, dass ein spezifisches Diversity-Kosten-Management sichtbar macht, wie, wo und ob Maßnahmen, die erfolgreich oder weniger erfolgreich waren, zukünftig zu managen, zu verstetigen oder auszuweiten sind. Ein spezifisches Diversity-Kosten-Management erzeugt auf die Zukunft gesehen eine erhöhte „Accountability“ (Zurechnungsfähigkeit) in Bezug auf die Effizienz, Effektivität und Qualität des Diversity Managements.

8. Erweiterung und Ergänzung der Human Kapital Rechnung: Schließlich trägt ein spezifisches Diversity-Kosten-Management eine ergänzende Perspektive zu Human Kapital Rechnung bei und kann somit auch hier zu einer bessere Entscheidungsfindung dienen.

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04. Dezember 2015

#5 Warum gelebte Offenheit für Vielfalt Achtsamkeit braucht oder was meine Learnings aus dem Vortrag über Meditation waren

Am 2.12.2015 habe ich in der GEDANKTENtanken-Lounge einen Vortrag über Meditation im Alltag gehalten. Die Resonanz und Offenheit der Zuhörer hat mich sehr gefreut und beeindruckt. Es ging vor allem um die Frage, wie man ein produktives und schnelles Leben mit Phasen der Achtsamkeit und Einkehr verbindet, Inseln des Eins-Seins schafft, quasi. In einer materialistischen oder hier und dort post-materialistischen Welt fällt es schwer, von äußerem Erfolgsdruck und Ergebnisbessenheit loszulassen. Karlfried Graf Dürckheim sagte einmal in etwa: wenn es ums Gelingen so sehr geht, dass der Weg dorthin nicht mehr genossen werden kann, dann ist etwas im Ungleichgewicht. Und um Gleichgewicht und Gleichheit dreht es sich ja bei Gendemous.

Ich möchte hier kurz die Learnings skizzieren, die ich aus dem Vortrag mitgenommen habe:

  • Jeder hat ein Bedürfnis nach Stille, Ruhe und Kontakt mit sich selbst. Manche Menschen verdrängen dieses Bedürfnis oder haben unterschiedliche Definitionen davon, was für sie “Stille, Ruhe und Kontakt” sind. Das Grundbedürfnis, ein seelisch gesundes Leben zu führen, ist jedoch jedem Menschen zu eigen, selbst, wenn es ihm nicht gelingt und er sich in Kompensation verliert.
  • Jeder hat verletzliche Punkte (“Trigger”) und verletzte Persönlichkeitsanteile. Der einer mehr, der andere weniger und sie differieren inhaltlich teilweise sehr stark, weil jeder ein ganz individuelles Set an Erfahrungen, einen ganz individuellen Rucksack mitbringt. – Auch an schönen Erfahrungen! In diesem Set an individuellen Erfahrungen steckt für mich auch die Kraft von Diversity. Ich nenne das “Micro-Diversity.”
  • Wenn wir uns diesen Anteilen vertrauensvoll öffnen, entsteht sehr viel Kraft und Spürsinn, der uns empfänglich macht für die Geschenke des Lebens.
  • Achtsamkeit und die damit verbundene Fähigkeit zur Selbststeuerung ist in der heutigen Zeit ein Hard-Skill, kein Soft-Skill, denn sie hilft uns mit der Informationsflut sinn-voll umzugehen und bessere, weil besonnenere Entscheidungen zu treffen.
  • Mit Menschen über Bedürfnisse, Gefühle und auch Beschädigungen und Einschränkungen zu sprechen, macht sie stark und gibt Ihnen Mut und kann auch die Möglichkeit bergen, diese Begrenzungen zu überwinden. Niemand ist perfekt. Aber alle vollkommen als die Ganzheit die sie sind.
  • Authentizität: wer sich ganz so zeigt, wie er oder sie ist, kann nur gewinnen. Auch wenn das oft unbequem erscheinen mag.
  • Insbesondere regelmäßige Meditation erzeugt ganz klar Achtsamkeit und somit mehr Aufmerksamkeit in der Zusammenarbeit mit anderen.

Ich war sehr berührt von der Offenheit der Zuhörer und dem Feedback zum Vortrag. Eigentlich war es mehr ein interaktives Gespräch entlang der Inhalte, die ich vorbereitet hatte.

Autor: Riadh Brisam

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15. Juni 2015

#4 Diversity-ROI-Bestimmung als regelmäßige Aufgabe von Diversity Management und Diversity Beratung

In Zusammenhang mit Diversity bezogenem Change Management und Managementmaßnahmen wird von Laien immer wieder die Frage gestellt: Was soll das bringen und was bringt dieses Diversity (Management) überhaupt?

Die fachlich korrekteste Antwort ist: dies ist allgemein nicht zu beantworten. Das hat damit zu tun, dass der – monetäre wie kulturelle – Nutzen von Vielfalt 

  • für jede Organisation,
  • die entsprechende Abteilung,
  • das jeweilige Team,
  • die einzelnen Betroffenen und Stakeholder
  • sowie für den gesamten definierten Case

jedes Mal neu herausgearbeitet und entlang von Zielsetzungen und Zielvereinbarungen definiert werden muss.

 

Genau darin besteht ja die Aufgabe des Diversity Managers oder Diversity-Experten im Kontext der Bearbeitung von Vielfalt als Managementstrategie.

So sind in diesem Zusammenhang im Vorfeld unterschiedliche Fragen zu stellen:

Wer sind die

  • Beteiligten Units, i.e. Organisationseinheiten, Niederlassungen, Abteilungen, Teams, Gruppen etc?

Was sind die wahrgenommenen Herausforderungen

  • in Zusammenhang mit Geschäftszielen,
  • entlang welcher relevanten Diversity-Dimensionen (Alter, Geschlecht, …),
  • unter Berücksichtigung der gesamten Diversity-Strategie (falls vorhanden),
  • in Bezug auf sehr sensible Themen in der Organisation?

 

 Für diesen Zweck müssen auch unterschiedliche Formen von Diversity unterschieden werden. Handelt es sich um:

  • Vielfalt der Belegschaft,
  • Vielfalt im Verhalten oder Umgang mit bestimmten Themen,
  • Strukturelle Vielfalt oder
  • Vielfalt in Bezug auf Kunden, Märkte und Internationalität?

Es kann auch sein, das einzelne Variablen, je nach Thematik, besonders beziehungsweise gesondert betrachtet werden müssen, wenn es um beispielsweise die Thematik Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht oder um ein Thema, welches ältere Mitarbeiter betrifft.

 

Weiterhin sind bei der Bearbeitung des jeweiligen Falles Antworten auf die Fragen von Bedeutung:

Wie …

  • sollen die jeweiligen Maßnahmen umgesetzt werden?
  • wird das Vorhaben mit der allgemeinen Strategie und einzelnen laufenden Projekten (z.B. einer Employer Branding Strategie) in Einklang gebracht?
  • wird der Erfolg genau gemessen und in welchen Abständen?

 

Ohne Zweifel greift der Berater oder Diversity Manager auf aus Fachwissen und vorangegangenen Cases sich speisendes Fall-Wissen, Tools und Umsetzungsstrategien zurück, jedoch wird im Idealfall jeder Case mit neuen Augen und kontext- und situationsgebunden betrachtet. – Vor dem Hintergrund der hier formulierten initialen Fragestellungen erarbeitet der Diversity-Experte zusammen mit dem Vertreter der Organisation einen Maßnahmenplan, einen Diversity-Fahrplan entlang der zu erreichenden Veränderungen oder gar eine langfristig angelegte Diversity-Strategie, die dann wiederum über ein detailliertes und lösungsorientiertes Controlling regelmäßig geprüft und gesteuert wird. Die genaue Bestimmung des jeweiligen Return-On-Investment der geplanten Maßnahmen spielt bei diesen Aktivitäten eine zentrale Rolle und ist, wie schon erwähnt, für jeden Case neu zu bestimmen und zu prüfen.

Es gibt also nicht den einen Nutzen von Vielfalt. Dies hat auch damit zu tun, dass Vielfalt – welcher Form nun auch immer – bisweilen nicht per se und sofort nur nutzbringende Effekte hat, sondern eben bewusst gesteuert und sensibel gemanagt werden muss. Die jeweiligen Begebenheiten nutzbringend für das Unternehmen oder die Organisation zu transformieren oder bereits vorhandene Potenziale, die durch Unterschiedlichkeiten entstehen, als Kraft nutzbar zu machen,  einzulenken, beziehungsweise zu steuern und in Wirksamkeit umzuwandeln, das ist die Aufgabe der Unternehmensführung, des Diversity Managements und des gegebenenfalls hinzugezogenen externen Experten. Vor diesem Hintergrund ist gerade in Zeiten des Wandels die aufmerksame Betrachtung des IST-Zustandes in Zusammenhang mit einer regelmäßigen Bestimmung von Zielen und des Diversity-ROI eine konstante, sich immer wieder neu(-artig) stellende Aufgabe. Wie diese Aufgabe gemeistert wird, davon hängt es auch ab, inwiefern eine Veränderung oder die Umsetzung einer Maßnahme ein Erfolg genannt werden darf. 

Autor: Riadh Brisam

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22. Oktober 2014

3# Das Zeitalter der Empathie oder “Alter, Empathie!?”

Es haben sich interessante Protagonisten zusammengefunden, um eine “stille” Revolution in der Wirtschaftswelt stattfinden zu lassen: Es geht um eine verstärkte Integration von Achtsamkeit und Bewusstheit in der Wirtschaft. Aktuell wird im Rahmen eines Crowdfundingprojektes für diesen Film gesammelt. Die Ziele, die er verfolgt, sind in der Tat sehr interessant und ansprechend. 

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Vor, sagen wir, etwa fünfzehn bis zwanzig Jahren hätte man jegliche Verbindung oder ein Zusammendenken der Begriffe Wirtschaft und Achtsamkeit als pure Esoterik abgetan und hätte sie nicht weiter beachtet. Der hervorragende Artikel von Judith Wegener, welcher auf einer realen Studie des Personaldiensleisters metafive beruht, zeigt jedoch, dass Achtsamkeitstrainings zu den aktuell am häufigsten gebuchten Trainings gehören. 

Auch der Harvard Business Manager meint, dass es einen neuen Führungsstil brauche, der auf Empathie beruhe. – Empathie ist ein Ergebnis von Achtsamkeit. Wenn ich in einer achtsamen und wertschätzenden Haltung bin in Bezug auf die Dinge, die in mir und um mich herum passieren, dann kann ich mit Empathie führen. Das heißt, ich fühle auch, anstatt nur zu denken. Der Vorteil hiervon ist, dass ich mich nicht verspanne. Wir alle kennen Denkerfalten und die Verspannung des Rückens, die neben vielem Sitzen vor dem Computer durch eine angstvolle und skeptische Haltung der Welt gegenüber entstehen. Entspannung ist das Stichwort. Entspannung im Tun. Nicht Abhängen und nicht der Aktionismus. Achtsames Tun und eine achtsame Haltung sollten uns anleiten. So machen wir weniger Fehler und können unsere Arbeit und unsere Errungenschaften mehr genießen. – Eine sozialpsychologische Studie zeigte, dass Promovierende, die über die Zeit ihrer Dissertation ein Tagebuch führten, wesentlich zufriedener mit der erreichten Leistung waren, als solche, die kein Tagebuch geschrieben hatten. 

Wie kommt man da aber hin? Also zu einer achtsamen, bewussten Haltung? – In Coaching zeigt sich: Es ist sehr einfach, aber nicht einfach umzusetzen. Im Zentrum stehen Spüren, das heißt das körperliche Wahrnehmen seiner selbst, und Aufmerksamkeit. 

Was sind denn nun aber die Gründe für den Quatsch? Was ist, wenn es zeitkritische Tasks gibt? Die Konkurrenz schläft nicht! Sollen wir uns jetzt alle mit “OM” im Büro begrüßen, statt mit “Hallo”? Sollen wir nur noch (meditierend) herumsitzen? – Nein! Wir sollen aktiv sein! Aber dies in einer wachen, bewussten und besonnenen Art und Weise. 

Hier finden Sie zwei kleine Listen – eine Do-Liste und eine Do-Not-Do-Liste -, die Ihnen helfen können, im Arbeitsalltag achtsamer mit sich und anderen umzugehen. Es sind kleine Dinge, aber mit großem Effekt:

Do-Liste:

  1. Führen Sie irgendeine tägliche Achtsamkeitsübung für sich selbst ein und führen Sie diese regelmäßig zu Hause in Ruhe aus. Ihr System wird es Ihnen danken. Anregungen für solche Übungen finden Sie zum Beispiel hier. Am Anfang kann es sein, dass Ihr Umfeld sich daran gewöhnen muss. Wenn zum Beispiel Mama 30 Minuten mal nicht verfügbar ist, anstatt wie vorher 24/7.

  2. Atmen Sie tiefer, bewusster und länger (aus). Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass tiefes und bewusstes Atmen das Leben verlängert und entspannt. Die Betonung auf dem Ausatmen hilft uns auch, loszulassen, was belastet und nicht zu uns gehört.

  3. Seien Sie verständnisvoll. Denken Sie positiv über sich und andere Menschen. Das heißt nicht, dass Sie einem Konflikt aus dem Weg gehen sollten oder billigen, wenn man Sie nicht richtig behandelt. Es heißt, dass Sie darum wissen, dass wir alle aus unserem begrenzten Bewusstsein heraus handeln, denken, argumentieren und sprechen. Denken Sie positiv über sich und Ihre Mitmenschen, zum Beispiel Ihre Kollegen und Sie werden mehr von dem erfahren, tun und bekommen, was sie wollen, anstatt dem, was sie nicht wollen. 

  4. Bewegen Sie sich! Eine befreundete Professorin von mir hatte mit dem Rauchen aufgehört. Ihre Strategie, damit überhaupt nicht wieder anzufangen, war grandios: Jedes mal, wenn sie Lust auf eine Zigarette bekam, ging sie spazieren. Nach dem kleinen Spaziergang fühlte sie sich immer wunderbar belebt und erfrischt.

  5. Seien Sie organisiert. Beispielsweise die Methoden von David Allen, die er in seinem Buch “Getting Things Done” aufnotiert hat, helfen Ihnen, organisierter durch das Leben zu gehen und mehr Zeit für die wichtigen Dinge des Lebens zu haben. Die Methoden helfen, Verwirrung, Ziellosigkeit und somit auch Nervosität zu vermeiden. Es gibt auch sehr hilfreiche Software-Tools für das Selbstmanagement, wie zum Beispiel Evernote oder Omnifocus, auf die ich schwöre.

Und das bringt uns auch schon zur Do-Not-Do-Liste:

  1. Rauchen Sie wenig bis gar nicht. Starkes Rauchen stört die Fähigkeit, tief zu atmen und in der Meditation tiefere Erfahrungen zu machen. Im Übrigen ist es schlecht für Ihr Liebesleben. Hin und wieder Genuß- und Partyzigaretten sind ok.

  2. Trinken Sie weniger bis keinen Kaffee. – Kaffee hat gesunde Effekte und Kaffee macht uns wach. Erhöhter Kaffeekonsum führt jedoch auf Dauer auch zu Nervosität, Burnout und aktiviert unser Stresssystem.

  3. Reden Sie nicht schlecht über andere in deren Abwesenheit. Es ist leicht gesagt, aber die wenigsten tun es: Wenn Sie mit jemandem einen Konflikt oder ein ungeklärtes Thema haben, klären Sie es mit der Person selbst, anstatt hinter ihrem Rücken zu lästern. Auch wenn es viele tun, wird Lästern dennoch als unprofessionell wahrgenommen und es vergiftet jede gesunde Team-Atmosphäre. Scheuen Sie nicht die klaren Worte. Aber seien Sie sich des Tones, der Adressaten und der Wirkungen Ihrer Worte bewusst.

  4. Meiden Sie Menschen, die Ihnen nicht gut tun. Es wird darüber viel geschrieben heutzutage. “Stay away from energy-vampires.” und so weiter. Und da ist auch wirklich etwas dran. Tun Sie sich etwas Gutes und geben Sie sich nach Möglichkeit nicht mit solchen ab, die ständig nörgeln und in deren Gegenwart Sie beginnen, sich müde und schlapp zu fühlen. Das heißt aber nicht, dass Positivität zum Fanatismus wird. Sie dürfen weiterhin für nahe Freunde und Verwandte in Krisenzeiten da sein und zuhören. Seien Sie aber achtsam damit, wen Sie in Ihren engeren Kreis lassen und wen Sie lieber ausschließen. Das ist ok. Und gesund. Und sorgt dafür, das Sie in den Situationen, in denen es wichtig ist: Empathie zeigen können!

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07. März 2014

#2 “Female. Emotional. Personal. Simple.” als das anleitende Motto vieler Firmen heutzutage

Manche Konzepte, die man schon eine Weile kennt, erschliessen sich einem in der Ganzheit, Fülle oder Tragweite manchmal erst einige Zeit später. Im Januar 2012 haben wir im Rahmen meines des Abschlusses der Veranstaltung Praxis der Unternehmensgründung Gendemous mit dem damaligen Projektteam gepitcht. In diesem Zusammenhang präsentierten wir dieses Video, in dem Kjell A. Nordström über die vier wichtigsten Meme der nächsten Jahre für Organisationen spricht.

Diese sind:

  • weiblich,
  • emotional,
  • persönlich und
  • einfach.

Gleichzeitig kann man beobachten, insbesondere, wenn man das Presse-Bild in Deutschland zu Diversity-Themen betrachtet, dass der Fokus in Bezug auf die Bearbeitung von Diversity meist zu stark auf Gender gelegt wird und dort meistens nur simplifizierend auf die Anzahl von Frauen in der Belegschaft oder in Führungspositionen abzielt. – Denn gelebte Geschlechtervielfalt ist komplexer und bedeutet mehr als nur ein statistische Gleichgewicht von Männern und Frauen. –

Ich habe mich im Kontext dieser Überlegungen heute noch einmal neu gefragt: wieso ist es eigentlich so, dass Herr Nordström das einfach mal so behauptet und dass der Fokus vieler Unternehmen in der Vielfalts-Arbeit  – wenn auch vereinfachend – so stark auf der Kategorie Gender liegt? – Es hat folgenden Grund: Frauen sind in unserer Zeit die Gruppe von Akteuren, die

  • das Potenzial haben, Organisationen am nachhaltigsten und grundlegendsten zu verändern
  • und: sie tun es bereits.

Womit hängt das zusammen? Nun, es sind aus meiner Sicht vorwiegend zwei Gründe: Einmal ist es einfach ein statistischer Grund: betrachtet man sich die demographische Zusammenstellung der Top-Performer so stellt man fest, dass sich unter Ihnen immer mehr junge hoch-qualifizierte Frauen befinden.

Der zweite Grund ist, dass das Frauenthema – möglicherweise auch einfach aufgrund dieses statistischen Zusammenhangs – in den letzten 20 Jahren enorm “gepusht”, also vorangetrieben wurden von Entscheidern und mächtigen Frauen und das ist auch gut so. Es hat bereits so viel Change in Bezug auf Gender gegeben, dass schon sehr greifbar wird, teilweise auch negative Auswirkungen und sogar vehemente Gegner gefunden hat. 

Eine volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Auswirkung dieses verstärkten Fokus auf Frauen als Akteure in Wirtschaft und Gesellschaft führte auch zu einer (Wieder-)Entdeckung der Frauen als Konsumentinnen, welches sich in Studien wie dieser niederschlägt.

Was bedeutet das alles nun für Sie, der sie beispielsweise als Geschäftsführer oder Geschäftsführerin auf die Zukunft und das Jetzt vorbereitet sein wollen? – Es bedeutet, dass Sie ein Organisationnskultur und Personalpolitik brauchen, in der Geschlechtervielfalt, aber auch generelle Vielfalt als Haltung gegenüber Unterschiedlichkeit anhand andere fassbarer oder nicht sofort fassbarer Merkmale gelebt, gefördert oder wie man so schön im Englischen sagt: “umarmt” (“embraced”) wird. 

Sollte Sie dieser Artikel neugierig gemacht haben und sollten Lust drauf bekommen haben, die hier beschriebenen Themen bei sich oder in Ihrer Organisation anzugehen, dann treten Sie mit uns in Kontakt und machen einen Termin mit uns. Wir freuen uns auf Sie!

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05. März 2014

#1 Die fünf Disziplinen von Peter Senge und die lernende Organisation

Nehmen wir einmal an: Sie sind PersonalmanagerIn und haben ein neues Change-Projekt aufgesetzt. Sie wollen die Vielfalt in Ihrem Unternehmen fördern, Sie wollen verstärkt eine diversitysensible Perspektive und mehr Achtsamkeit im Umgang mit Unterschieden implementieren. Welche Faktoren, meinen Sie, sind neben den strukturellen Anforderungen des Wissenmanagements wichtig für einen langfristigen Erfolg bei Ihren geplanten Maßnahmen? – Richtig, alle Faktoren, die mit der Lernfähigkeit und Lernbereitschaft Ihrer Belegschaft zusammenhängen. Denn gelebte Vielfalt erfordert Bewusstheit. Diese Bewusstheit erreichen Sie (u.A.), indem Sie sich an den Prinzipien der Kunst und Praxis der lernenden Organisation, nämlich den Gesetzmäßigkeiten der 5 Disziplinen von Peter Senge orientieren. 

 Diese 5 Disziplinen sind:

 

  • Personal Mastery – Die Disziplin der Selbstschulung und Persönlichkeitsentwicklung:
    Senge schreibt: “Menschen, die einen hohen Grad an Personal Mastery erlangen, erweitern beständig die Fähigkeit, die Ergebnisse zu erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der lernenden Organisation.” Senge, Peter: Die fünfte Disziplin, Schäfer-Poeschl, S.155
  • Mental Models – Mentale Modelle, die “Geschichten”, die wir uns erzählen:
    Welche expliziten und impliziten Grundannahmen besitzen wir, um die Welt um uns herum zu erklären? Thema dieser Disziplin ist, diese Annahmen sichtbar, verhandelbar und damit zum Gegenstand der Entwicklung zu machen.
  • Shared Visioning – Gemeinsame Vision:
    Das aktive Verfolgen einer gemeinsamen Vision kann entstehen, wenn alle Mitglieder sich über die gemeinsamen Ziele der Organisation verständigt haben und dazu übergehen, sie zu verinnerlichen. Der Zweck jeder einzelnen Teilaufgabe und die Bedeutung für die Entwicklung der gesamten Organisation sind verstanden. Der emotionale Aspekt von Visionen sollte nicht vernachlässigt werden: Visionen, die einen deutlich spürbaren und greifbaren Gehalt vermitteln, verfügen über eine nachhaltige Wirksamkeit. Ein Beispiel für eine solche Vision wurde 1975 von Microsoft formuliert: “Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.”
  • Team Learning – Lernen im Team:
    Was Senge mit Team Learning bezeichnet, findet statt, wenn sich gemeinschaftliches Verstehen vollzieht. Hier besteht die Möglichkeit, dass jedes Teammitglied im Rahmen der Teamarbeit über sich selbst hinaus wächst und eine persönliche und fachliche Kompetenzerweiterung erfährt. Gleichermaßen wird das Bewusstsein dafür geschärft, dass man in der Zusammenarbeit mehr erreichen kann als ein Einzelkämpfer und so entsteht eine Art kohärente, lernende Einheit. Wichtig ist hier, dass das Gefühl erzeugt wird, an einem Strang zu ziehen. Geeignet für die Förderung von Team Learning sind alle Arten von Kreativ- und Coachingmethoden, die Gemeinschaftlichkeit und Verständigung fördern.
  • Systems Thinking – Denken in Systemen:
    Die Krone der fünf Disziplinen bildet das Denken in Systemen. Mitarbeiter bzw.  Mitglieder des Systems, die in Systemen denken, sind sich der Strukturen, die vom System her auf sie einwirken, bewusst, in der gleichen Weise, wie Ihnen bewusst ist, dass Ihr Handeln auf das System einwirkt und das System mitgestaltet. Ein System kann z.B. eine Organisation oder ein Unternehmen, eine Familie oder eine Beziehung sein.
    Die ganzheitliche Betrachtung eines Systems macht somit die Wirkungszusammenhänge innerhalb des Systems und an den Systemgrenzen sichtbar. Sie verleiht den Systemmitgliedern mehr Handlungsfreiheit. Beispielsweise werden Einstellungen oder Personenstereotype sichtbar, die der Vision hinderlich im Weg stehen, und können gewandelt werden. Die wissenschaftliche und methodische Fundierung des Denkens in Systemen stammt aus der soziologischen Systemtheorie und der Kybernetik, der “Kunst des Steuerns”.
     

In der praktischen Umsetzung heißt das:

  • Sie analysieren den IST-Zustand Ihrer Organisation im Hinblick auf die Beschaffenheit jeder Ebene der 5 Disziplinen
  • Auf Grundlage der aus der IST-Beschreibung erhobenen Daten formulieren Sie Ziele in Bezug auf die jeweiligen Disziplinen und Ihr Thema
  • Sie erstellen einen Plan zur Erreichung der Ziele und
  • gehen den Weg – im Idealfall von Experten begleitet – dorthin
  • Sie prüfen in  regelmäßigen Abständen in einem “Disziplinen-Controlling” anhand von Kennzahlen und Reports, wo sich die Organisation im Hinblick auf Ihre Zielsetzung befindet; diese könnte beispielsweise die Implementation von Vielfalt als gelebte Vision oder Haltung in Ihrer Unternehmenskultur sein
  • und Sie leiten in der Folge regelmäßig neue Ziele und Maßnahmen-Schritte ab.

 

Die Perspektive der 5 Disziplinen ist ein systemisches Instrument.  Wir sind geschult in systemischer Arbeit und unterstützen Sie an den Schnittstellen unserer Leistungen: Systemisches Coaching, diversitysensible Managementberatung und Change Management. Wenn der Artikel Sie angeregt hat, Ihren Diversity– bzw. Veränderungsbedarf und Ihre Diversity-Controlling Ziele anzugehen oder wenn Sie Interesse an der Formulierung und dem Bearbeiten dieser Ziele entlang der 5 Disziplinen haben, kommen Sie gerne auf uns zu und vereinbaren einen Termin mit uns.

 Autor: Riadh Brisam

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