29. April 2020

#6 Sieben Gründe für ein spezifisches Diversity-Kosten-Management

Die Roland Berger Studie zu Diversity Management von 2012 zeigte, dass „95% der [befragten] Unternehmen […] mit einem Maßnahmenprogramm am Thema Diversity & Inclusion [arbeiten] (S.9). Die „finanziellen Erfolge [jedoch] werden bei keinem Unternehmen gemessen“ (S.18). „Alle Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, aber nur 30% messen deren Erfolg.“ (S.21) – Leider waren das zum damaligen Messzeitpunkt sehr wenige und ich gehe davon aus, dass viele Unternehmen und Organisationen hier und auch in Bezug auf die anderen Befunde versuchen, aufzuholen. Evaluationen sind wichtig und unerlässlich: Was haben wir gemacht. Was hat das gebracht. Schon mal gut. Nur dabei allein sollte es aber nicht bleiben. Wichtig ist in diesem Zuge auch, dass es ein solides und stetiges Diversity-Kosten-Management gibt. Das heißt, die für Diversity aufgewendeten Mittel werden den jeweiligen Maßnahmen und Prozessen, die mit den einzelnen Interessengruppen, respektive Diversity-Zielgruppen in Verbindung stehen regelmäßig „getrackt“ und über Zeitverläufe hinweg verglichen. In diesem Artikel möchte ich Ihnen gerne sieben Gründe darlegen für ein regelmäßiges und spezifische Diversity-Kosten-Management.

Diversity Maßnahmen werden in sogenannten Diversity Programmen organisiert, welche wiederum aus einzelnen Maßnahmenprojekten bestehen, die in geordnete Aktivitäten aufgegliedert sind. Diese Maßnahmen und Aktivitäten können zum Beispiel in Trainings bestehen oder in der Anpassung und Überarbeitung bestimmter Prozesse, die das ganze Unternehmen, Abteilungen oder bestimmte Teams von Abteilungen betreffen. Es kann sich aber auch um noch sehr HR-spezifischere Aktivitäten handeln wie die Umgestaltung zu einem digitalisierten und diversitysensibleren Recruiting oder einem datenwissenschaftlichen Projekt, bei welchem eine breitere Datengrundlage für unternehmensweite Diversity-Analysten geschaffen werden soll. In jedem Fall ist es wichtig, ein spezifisches Diversity-Kosten-Management zu betreiben oder zu implementieren und dies aus den folgenden Gründen:

1. Unterstützung der Messbarkeit und Bewertbarkeit von Investitionen: Wir wissen von dem meist Peter Drucker zugeschriebenen Zitat, „What gets measured, gets done“, dass der Messung von Management-Maßnahmen eine große Bedeutung zukommt. Wenn wir eine Messgröße haben, können wir Vergleiche anstellen und so besser Entscheidungen treffen. Das gilt auch für das Management von Vielfalt. Gerade deswegen, weil die Dimensionen und Parameter von Diversity (demographische Diversity, allgemein: die Diversity der Belegschaft, Business Diversity, Diversity Performance, Mitarbeiterzufriedenheit, Inklusionskenngrößen etc) oft schwer greifbar scheinen, ist es umso wichtiger, Diversity als einen vielfältigen betriebswirtschaftlichen Kenngrößenkomplex zu verstehen, der je nach Fragestellung und Ziel andere KPIs (Key-Performance-Indicators, zu deutsch: „Schlüssel-Erfolgs-Indikatoren“) braucht. – Wird genau auf die Kosten von Maßnahmen und Aktivitäten geschaut, trägt das zu einer Konkretisierung der Diversityarbeit bei und es wird sichtbar: „Diese Investition steht mit diesem (kulturellen) Effekt in Verbindung, hier haben wir also eine gute oder eine weniger gute Investitionsentscheidung getroffen.“ 

2. Verteilung der Investitionen auf Diversity-Gruppen und somit ein Abbau hierarchischer Diversity-Dimensions-Behandlung: In dem Moment, wo wir statistisch sichtbar machen, dass jene Maßnahmen und Gelder thematisch und prozessual dieser oder jener Zielgruppe, respektive Minderheitengruppe zugute kommen, dienen und ihr Empowerment stärken, erzeugen wir eine gleichere Inklusionsarbeit, die zielgenau wird und somit langfristig effektiver.

3. Detailentscheidungen werden möglich: Dies kann dann auch zum Beispiel bedeuten, weniger in Frauenförderung zu investieren, weil das in vergangen Jahren bereits passiert ist und dort schon Erfolge zu verzeichnen sind und stattdessen in ein Recruiting zu investieren, welches aktiv nach Menschen mit Migrationshintergrund und vielfältigeren Sprachkenntnissen sourct oder es kann bedeuten, Ressourcen in eine kulturelle Öffnung entlang der LGBTIQA-Thematik zu stecken. Detailentscheidungen stehen hier also mit einer ganz konkreten Allokations- und Distributionspolitik in Verbindung.

4. Planungsaspekt Machbarkeit: Wird ganz konkret überlegt, welche Mittel mit welchem erwarteten Effekt wo und für welche Gruppen und Maßnahmen über welche Zeiträume eingesetzt werden sollen, so wird bei der Planung von Projekten ihre jeweilige Machbarkeit deutlich und man stößt leichter auf Stolpersteine in der Machbarkeit und geplanten Durchführung.

5. ROI-Bestimmung wird möglich: Ganz allgemein ist es so, dass dann, wenn eine genaue Dokumentation und Planung über Diversity-Investitionen vorliegt, dann besteht auch die Möglichkeit der Return-On-Investment Rechnung und monetäre Effekt der Maßnahmen werden sichtbar.

6. Unterschiedliche Perspektiven der Kostenrechnung geben Aufschluss über unterschiedliche Wirksamkeiten und Zusammenhänge der Maßnahmen: In Zusammenhang mit Diversity-Budgeting und einem Rückgriff auf die Systeme der Kostenrechnung ist es sinnvoll, genau zu überlegen, welche Perspektive die richtigen Informationen liefert. Ob beispielsweise eine Vollkosten-, Teilkosten-, Prozesskosten- oder Projektkosten-Perspektive am meisten relevante Informationen liefert, entscheiden der Einzelfall und die Fragestellung des Diversity Management Teams. Eine Konsultation von Operations Research Methoden kann eine eine zusätzliche Tiefe in der analytischen Betrachtung erzeugen.

7. Schnellere Verstetigung und Ausweitung bei Erfolg, Richtungsänderung bei Misserfolg: Ganz allgemein lässt sich sagen, dass ein spezifisches Diversity-Kosten-Management sichtbar macht, wie, wo und ob Maßnahmen, die erfolgreich oder weniger erfolgreich waren, zukünftig zu managen, zu verstetigen oder auszuweiten sind. Ein spezifisches Diversity-Kosten-Management erzeugt auf die Zukunft gesehen eine erhöhte „Accountability“ (Zurechnungsfähigkeit) in Bezug auf die Effizienz, Effektivität und Qualität des Diversity Managements.

8. Erweiterung und Ergänzung der Human Kapital Rechnung: Schließlich trägt ein spezifisches Diversity-Kosten-Management eine ergänzende Perspektive zu Human Kapital Rechnung bei und kann somit auch hier zu einer bessere Entscheidungsfindung dienen.

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