02. März 2017

#15 Warum es sicht lohnt, einen externen Prozessbegleiter in einen Change Prozess zu einzubinden

Warum eigentlich einen externen Prozessbegleiter in einen Veränderungsprozess einbinden? Heutzutage besitzen viele Unternehmen und andere Institutionen Inhouse Berater. Manchmal ganze Abteilungen dafür. Und in der vernetzten Wissensgesellschaft bilden sich Fach- und Führungskräfte ständig weiter. Meistens wissen Sie auch, was sie sich von einem anstehenden Veränderungsprozess erhoffen und wie sie ihn sich vorstellen. Sie arbeiten sich ein, lesen ein Buch über Change Management und voilá, die Selbstgewissheit ist da: „Das kriegen wir schon irgendwie hin.“ – Dies ist zu kurz gedacht bis fahrlässig. Lassen Sie mich in mehreren logischen Punkten darlegen, warum das so ist, und warum Sie in jedem Fall in Betracht ziehen sollten, einen externen Prozessbegleiter oder Change Manager zu einem komplexen und aufwendigen Veränderungsprozess hinzuzuziehen.

Vorher möchte ich kurz definieren, was ein Veränderungsprozess ist, wie er klassischerweise grob abläuft und welche Phasen er durchläuft. 

Prinzipiell ist eine Veränderung die Bewegung von einem Zustand in einen anderen. Management ist die gesteuerte und an Erfolgsmessung orientierte Herstellung von Ergebnissen entlang von definierten Wirtschaftlichkeits- oder Zielkriterien. Das Management von Veränderung ist folglich die an Wirtschaftlichkeit orientierte, gesteuerte und nach bestimmten Zielvorgaben definierte Bewegung von einem Zustand in einen anderen. Einfach ausgedrückt: wir gehen einen Weg vom IST zum SOLL und das in der Art und Weise wie wir das als Organisation wollen. Es gibt einige Fachleute, die behaupten, dass inzwischen alles Management Change Management ist, das soll uns hier aber nicht weiter interessieren.

Nach dem Psychologen Kurt Lewin durchläuft ein Veränderungsprozess drei Phasen, man spricht in Fachkreisen viel vom Drei-Phasen-Modell. Diese drei Phasen sind: Auftauphase (unfreezing), Bewegungsphase (moving) und Einfrierphase (refreezing). 

Auftauphase: Nachdem man festgestellt hat, dass eine Innovation ansteht oder dass bestimmte Begebenheiten nicht mehr erwünschten Standards entsprechen und adaptiert werden müssen, wird der Status Quo zunächst genau beschrieben, aber auch stark hinterfragt, quasi „aufgetaut“. Das vorrangige Ziel dieser Phase besteht im Herstellen eines genauen Verständnisses der zu verändernden Parameter und im Zurverfügungstellen der für den Change notwendigen Kräfte.

In der Bewegungs- oder Veränderungsphase werden aus der Auftauphase heraus neue Lösungen entwickelt und neuartige Verhaltensmuster erprobt. Das Hauptprojekt wird in Teilprojekte aufgeteilt und in diesen Teilprojekten Stück für Stück abgearbeitet. Das wesentliche Charakteristikum dieser Phase ist, dass der in der ersten Phase „aufgelöste“ Status Quo bewusst und gezielt verlassen wird mit der Zielsetzung in der nächsten Phase zu einem neuen Gleichgewicht zu gelangen.  

Schließlich findet in der Einfrierphase die Implementierung der erarbeiteten Problemlösungen statt. Kurt Lewin war der Auffassung, dass umgesetzte Veränderungen schließlich der Stabilisierung bedürfen, damit sie dauerhaft in das Gesamtsystem integriert werden können. Soziologisch gesprochen: die neuen Praktiken müssen nun regelmäßig performt und reproduziert werden, damit sich als eingespielte Verhaltensmuster festigen können.

Neben möglichen Einteilungen von Change Projekten in Phasen gibt es weiterhin unterschiedliche Arten von Veränderungsprojekten, je nach dem, was und in welchem Bereich verändert werden soll. Die Einführung einer neuen Software zum Beispiel ist ein IT-Change-Projekt. Soll die Unternehmenskultur verändert oder gewandelt werden, so spricht man von einem Cultural Change. 

Nun ist es in Organisationen so, dass es viele Zielrichtungen gibt und manchmal auch unterschiedliche Vorstellungen von Zieldefinitionen und Details bezüglich des Projektes und den zu erreichenden Veränderungen. Aber auch in Bezug auf das, was am Ende gleichbleiben soll, kann es unterschiedliche Vorstellungen geben. Aus diesem Grund ist es wichtig, Change Projekte unter der Berücksichtigung aller vielfältigen Perspektiven der Stakeholder zu betrachten und unter Berücksichtigung aller auch vielfaltsbezogenen Aspekte nachhaltig umzusetzen. Bei dieser Umsetzung kann ein externer Prozessbegleiter, der die unterschiedlichen Perspektiven und Interessen zu einem Ganzen bündeln, bei der Sortierung aller wichtigen Aspekte unerlässliche Dienste leisten oder gar das Garant für ein erfolgreich umgesetztes Projekt sein. Aus diesem Grund kann es auch passieren, dass Berater oder Coaches – leider – erst dann hinzugezogen werden, der ein Projekt zu scheitern droht oder wenn es im ersten Versuch bereits gescheitert ist. Lassen Sie dies nicht passieren. Holen Sie sich besser externe Unterstützung.

Lesen Sie in der folgenden Auflistung sinn-volle Gründe, weshalb es von grundlegender Bedeutung sein kann, sich externe Begleitung einzukaufen:

  • Vier Augen sehen mehr als zwei. Damit sind die Augen der jeweiligen Projektmanager gemeint. Viele Mitarbeiter, die den Sinn von Innovationen oder Veränderungsprozessen früh verstanden, gesehen oder gar initiiert haben, klagen oft über Betriebsblindheit anderer Kollegen. Durch entsprechenden Input und auf das Projekt zugeschnittene Kommunikations- und Strategiefindungstworkshops kann der Prozessbegleiter zwischen den unterschiedlichen Sichtweisen der Sachlagen vermitteln und so für Einigkeit und Zielgenauigkeit sorgen.
  • Erfahrung und fachliche Kompetenz: Die Erfahrung und fachliche Kompetenz dienen ganz allgemein dem Projektverlauf, da zu den Tools und Methoden des Veränderungsteams die Tools und Methoden des Coaches oder Change Managers hinzuaddiert werden. Der Change Manager kann auf seine Erfahrung aus vergangenen Projekten zurückgreifen, Lösungswege adaptieren und auf die aktuelle Organisation anwenden.
  • Legitimation des Projektes von außen: Wird ein externer Experte gebucht, verhilft dies dem Projekt zu einer gewissen Offizialität, die zu mehr Ernsthaftigkeit und Gewissenhaftigkeit in der Umsetzung führen kann.
  • Ein Prozessbegleiter, der von außen an die Organisation herantritt ist, frei von „mikropolitischer Voreingenommenheit“ und subjektiver Täuschung und kann somit als neutraler Kommunikator dienen und gegebenenfalls zwischen Units und Gruppen vermitteln oder sie vernetzten.
  • Der Prozessbegleiter funktioniert als Coach, sowohl für das die Veränderung betreffende Team, als auch als Coach für die den Prozess verantwortende Führungskraft. Als Coach und geschulter Change Manager weiß er auch um die emotionalen Aspekte, die eine Veränderung begleiten. Gegebenenfalls kann auf diese Themen dann eingegangen werden und wo notwendig und möglich werden Reibungen und unterschiedliche Sichtweisen in neue kreative Ansätze und Chancen transformiert.
  • Advocatus Diavoli und/oder Hofnarr: Gerade in Veränderungsprozessen gibt es oft Dinge und Themen, die schwer auszusprechen sind. Da ist es gut, wenn der Advocatus Diavoli – jener, der alles in Frage stellt – ein Außenstehender ist, sodass der Diskurs über Bedenken und Hindernisse freier geführt werden kann. Der Soziologe Peter Fuchs bemühte außerdem das Bild des Organisationsberaters als Hofnarren, der die Narrenfreiheit besitzt, alles aussprechen und so den Spiegel vorhalten zu dürfen, wie bei Hofe. Dies ist insbesondere in der Unfreezing- und Moving Phase hilfreich, da hier die meisten Diskussionen entstehen.
  • Gleichermaßen kann ein externer Change Manager oder Prozessbegleiter auch als Sinnstifter dienen. In dem Maße, wie er in der Hofnarrenposition Sinnkonstruktionen hinterfragen kann, so kann er gemeinsam mit dem Team auch neue herstellen. So kann es gut sein, dass er als Motivator auftritt oder die in den Prozess involvierten Mitglieder an die formulierten Ziele und den gewünschten Zustand erinnert, wenn es mal gerade schwierig ist, vor lauter Bäumen den Wald zu sehen.
  • Es ist leichter, die Erfolgs- und Veränderungsmessung nachhaltig zu controllen. Ein geeigneter externer Prozessbegleiter für einen Veränderungsprozess bringt das notwendige Knowhow für die Erfolgsmessung und das Controlling, und somit das Management des Veränderungsprozesses mit. Findet das Projektcontrolling in enger Abstimmung zwischen Management und Prozessbegleitung statt, findet auch aus den oben genannten Gründen eine nachhaltigere und sicherere Zielerreichung statt. Hierzu kann gehören, dass die entsprechenden Deliverables („Leistungen“) pünktlich fertig gestellt/erbracht sind oder dass das Budget korrekt eingehalten wird.

Autor: Riadh Brisam

 

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